DX推進部とは？その目的と役割

DX推進部門とは、デジタル技術とデータを活用し、企業の「製品・サービス」「業務プロセス」「企業文化」を変革するための専門組織です。単に新しいシステムを入れることではなく、デジタルをテコにして「競争優位性を確立すること」が最大の目的です。

なぜDX推進のために組織が必要なのか、既存組織との役割分担

多くの企業には既に「情報システム部」や「経営企画部」が存在します。それにも関わらず、なぜわざわざ「DX推進」のための枠組みを作る必要があるのでしょうか。その最大の理由は、求められる「速度」と「評価軸」が既存組織と相反するからです。

既存の組織構造の中でDXを進めようとすると、どうしても「現業の最適化」や「安定稼動」が優先され、不確実性の高い変革は後回しにされがちです。既存事業の論理から切り離し、失敗を許容しながらトライ＆エラーを高速で回すための「出島」あるいは「特区」としての組織機能が、専任か兼務かを問わず必要とされています。経済産業省の『デジタルガバナンス・コード』においても、経営変革の取り組みとしてDXを位置付け、経営と一体となった「DX経営」として「DX推進はIT部門ではなく、経営陣や取締役会の役割である」と考えることが求められており、DX推進部は経営と現場をつなぐ重要な結節点となります。

DX組織立ち上げ時に最も議論になるのが、既存部門との役割分担です。ここを曖昧にしたままスタートすると、権限争いや責任の押し付け合いが発生します。DX推進部は、経営企画が描く「戦略」を、デジタルの力で「具現化」する実行部隊であり、情報システム部が守る「安定した基盤」の上で、新しい挑戦をする役割を担います。これら3部門が対立するのではなく、連携して動くための「合意形成」が、立ち上げ時の最初の一歩となります。

参考：デジタルガバナンス・コード3.0～DX経営による企業価値向上に向けて～

DX推進部門立ち上げの理想と現実解

DX推進のための組織設計に唯一の正解はありません。「どこに配置するか」よりも、自社の経営状況やリソースに応じて「誰が主導し、どう始めるか」を選択することが重要です。ここでは「理想形」と、多くの企業が採用する「現実解」について解説します。

理想形：経営主導の新設・専任組織

経営トップがDXへの強い危機感を持ち、十分な予算と権限を付与できる場合の理想形です。社長直轄や経営企画部配下として「DX推進部」を新設し、専任の責任者を置くことで、全社横断的な変革をトップダウンでスピーディに進めることができます。既存業務のしがらみに囚われることなく、ドラスティックな改革を実行できるのが最大の強みです。

一方で、新設組織ゆえに現場から「お手並み拝見」と距離を置かれ、孤立するリスクも潜んでいます。この壁を突破するためには、現場のキーマンを味方につけ、巻き込んでいく高度な社内政治力が不可欠となります。

現実解：既存部門の兼任・拡張組織

多くの企業では、リソースの制約や経営判断の慎重さから、既存部門を母体としたスタートとなります。以下の3パターンが代表的です。

情報システム部門の拡張型

既存の情シス部門に「DX推進機能」を追加するパターンです。システムやインフラの知見が既にあるため、技術的な実装がスムーズに進む点が大きな利点です。ただし、情シスは本来「守り（安定稼働）」を重視する文化が根付いています。「攻め（変革）」のマインドセットに意識を切り替えられない場合、単なる「現場から言われたツールを導入するだけの係」に留まってしまう恐れがある点に注意が必要です。

経営企画部門による主導型（外部パートナー活用）

経営企画部が戦略を描き、実装は外部パートナー（ITベンダー・DX支援サービス）に委託するパターンです。経営戦略との整合性が取りやすく、予算確保もしやすい傾向にあります。一方で、実務を外注に依存するため社内に技術ノウハウが蓄積されず、ベンダーへの「丸投げ」になりがちです。これを防ぐには、社内にベンダーの提案を適切に評価・管理できる「目利き役（技術アドバイザー）」を確保することが必須条件となります。

事業部門の兼任・プロジェクト型

各事業部の現場リーダーが兼任でプロジェクトチーム（タスクフォース）を組むパターンです。現場の課題を熟知しているメンバーが主導するため、即効性のある業務改善が進みやすいのが特徴です。しかし、各部署の個別最適になりやすく、全社共通のデータ基盤などが整備されないという課題があります。また、兼務者は現業に忙殺されやすいため、プロジェクトが自然消滅するリスクが最も高い形態であることを理解しておく必要があります。

【推奨】発展型（既存部門の兼任・拡張型から専任組織へ）

DX推進部門は、フェーズによって動的に変化させるべきです。最初から完成形を目指す必要はありません。現実的な「兼任・小規模」からスタートし、成果に合わせて組織を進化させるアプローチです。これが最も失敗リスクが低く、多くの成功企業が通るルートです。

立ち上げ期｜司令塔型（少人数 + 兼務）

まずは、既存部門の情報システムとの兼務で責任者1名＋担当者2～3名の少数精鋭、または責任者以外の実働は外部パートナーを活用してプロジェクトチームを構成してスタートさせます。プロジェクトは、特定部門の課題解決（デジタライゼーション）に集中します。「小さく生んで」スピーディに成果を作ることを優先し、DXの種子（タネ）が生まれたら、別の部門の課題解決・業務改善へ横展開させます。このタイミングで並行して「全社戦略の策定」など、DX推進を全社展開する準備を進めます。

拡大期｜全社横断・機能集約型

PoCの成功実績を元に予算を獲得し、専任メンバーを増員します。社内のデジタル人材や各事業部のDXリーダーを集約し、横断的な専門組織を作ります。ここで得られた知見や成功事例を標準化し、全社に展開していく「ノウハウのハブ」としての役割を担います。この段階で、ようやく理想形に近い経営トップの強いコミットによる全社横断の変革を実行するトップダウン型の推進力と、ここまでに積み上げてきた実績によるボトムアップ型の実行力を融合した「DX機能集約型組織」に進化させられます。

定着期｜事業部埋め込み型

将来的には、DXの目的である事業変革などのビジョン達成が見えてくるところまで到達したら、DXの「推進部」としての一定の役割を終えて、次のフェーズに進むことを目指しましょう。DX推進部の人材を各事業部へ「出向」または「転籍」させ、ここまで培ってきたDXのノウハウや思考、改革の文化を全社の隅々までインストールする役割へ移行します。そして、現場主導で継続的にDXが回る状態を目指します。最終的にDX推進部は解散し、最小限のガバナンス機能だけが残るのが理想形の一つといえます。

DX推進部門の組織構成と備えるべき「機能要件」

「DX推進部にはどんな人材が必要か？」と考え始めると、AIエンジニアやデータサイエンティストといった職種名ばかりが浮かびがちですが、採用難易度の高い人材を揃えることだけが正解ではありません。重要なのは「人材のスキル」より、組織として備えるべき「機能・能力」です。

DX組織が備えるべき5つの機能要件

成功しているDX推進部は、以下の5つの機能を、内製メンバーと外部パートナー（ベンダーやコンサルタント）の組み合わせで実現しています。

1. 戦略デザイン機能：経営課題をデジタルの課題に翻訳し、ロードマップを描く
2. ビジネスアーキテクト機能：現場（事業部）に入り込み、業務フローを再設計する
3. データ＆テクノロジー機能：データ基盤構築とAIなどの先端技術の目利き・実装
4. プロジェクトマネジメント機能：複数のプロジェクトの進捗、品質、コストの管理
5. チェンジマネジメント機能：現場の抵抗緩和のため、ツール/文化の定着・教育/広報

特に見落とされがちなのが「5. チェンジマネジメント機能」です。どんなに優れたAIツールを作っても、現場が使ってくれなければ無価値です。この「定着」に責任を持つ機能を組織内に明示的に持たせることが重要です。

DX推進部門の主な業務内容

「何をする部署か」という問いに対しては、大きく分けて3つの業務領域があります。これらは並行して進める必要がありますが、組織の成熟度によって比重が変わります。

全社DX戦略の策定とロードマップ作成

経営ビジョンに基づき、「3年後にどのような姿になっているべきか」を描き、そこに至るまでの技術的なロードマップを策定します。ここでは、単なるツールの導入スケジュールではなく、「どの事業の、どのプロセスを、どう変えるか」というビジネス視点でのシナリオ作りが求められます。また、投資対効果のシミュレーションや、全社的なデジタル予算の管理・最適化も重要な業務です。

データ活用基盤の整備と開発環境の提供

各事業部がバラバラにデータを管理していては、全社的な変革は起きません。DX推進部は、サイロ化されたデータを統合し、安全かつ自由に分析できる「データ活用基盤」を整備する責任を持ちます。
ここでは情報システム部との連携が不可欠です。情シスが守る強固なセキュリティポリシーと、DXに求められる柔軟なアクセス権限のバランスを取り、サンドボックス（実験場）のような開発環境を現場に提供することが求められます。

事業部門への伴走支援とプロジェクト管理

最も泥臭く、かつ重要な業務が「現場への伴走」です。DX推進部が主導権を握りすぎて「これを使いなさい」と押し付けると、現場は反発します。

あくまで主役は現場（事業部門）であることを尊重し、DX推進部は「課題のヒアリング」「解決策の提案」「ベンダー選定の支援」「導入後のオンボーディング」といった黒子としてのサポートに徹します。この際、複数のプロジェクトが乱立しないよう、全社ポートフォリオとしての優先順位付けと進捗管理を行います。

DX推進部門の立ち上げを成功させる5つのステップ

組織図を描いただけでは組織は動きません。実際に立ち上げ、機能させるための実務的な5つのステップを紹介します。

1. ミッション定義と「定例会議体」の設計

最初にすべきは、経営層との合意形成です。DX推進部の権限（予算執行権、人事権、プロジェクト拒否権など）を明確にした「組織規定」を作成します。また、DXの進捗を経営に報告し、意思決定を行う「DX推進委員会（ステアリングコミッティ）」などの定例会議体を設計します。この会議体が機能しないと、現場の課題が経営に届かず、プロジェクトが頓挫します。

2. コアメンバーの選定と体制構築

組織の核となるリーダーとメンバーを選定します。ここで重要なのは、ITスキルよりも「社内政治力」と「業務知識」です。社内の誰に話をすれば物事が進むかを知っているキーマンを巻き込めるかが勝負です。不足する技術スキル（クラウド構築、AIモデル開発など）は、この段階では外部パートナー（ベンダーやコンサルタント）と契約して補完します。

3. パイロットプロジェクトで「早く小さく成功」

いきなり全社基幹システムの刷新のような巨大プロジェクトに手を出してはいけません。まずは「特定の工場の検品工程」や「営業部門の日報入力」など、課題が明確で、成果が出やすい領域でパイロットプロジェクト（PoC）を実施します。ここで「DXによって業務がこれだけ楽になった」「売上が上がった」という「早く小さな成功」を作り、社内の懐疑論を払拭することが、その後の展開をスムーズにします。

4. 活動を正しく評価する「KPI・KGI」の設定

DXの成果はすぐには財務数値（PL）に表れません。そのため、立ち上げ期に売上や利益だけをKPIにすると、評価されずにチームのモチベーションが下がります。

• 導入期：活動量（研修受講者数、アイデア創出数）、PoC実施数
• 展開期：業務時間削減数、データ活用ユーザー数、PoCの事業化率
• 成熟期：デジタル経由の売上高、顧客LTVの向上、新規事業の黒字化

このように、フェーズに応じて評価指標をスライドさせていく設計が必要です。

5. 全社展開と文化醸成

パイロットプロジェクトで得た成功モデルを他部署へ横展開します。この時、重要になるのが「社内広報」です。成功事例を社内ポータルや表彰制度で大々的にアピールし、「DXに取り組むとかっこいい」「評価される」という空気を醸成します。ツールを入れるだけでなく、マインドセットを変えるための文化活動こそが、DX推進部の終わりのない仕事となります。

DX人材に求められるスキルセット

DX推進部には「スーパーエンジニア」は必ずしも必要ありませんが、組織全体として以下の3つの能力バランスを整える必要があります。これらはIPA（情報処理推進機構）が定義する「デジタルスキル標準」とも共通します。

プロジェクトを牽引する「企画・ビジネス力」

自社のビジネスモデルや業務フローを深く理解し、「どこを変えればインパクトが出るか」を見極める力です。経営層の抽象的な指示を具体的なプロジェクト要件に落とし込む構想力が求められます。多くの場合、社内のエース社員を異動させてこの役割を担わせるのが成功の近道です。

最新技術を目利き・実装する「テクノロジー力」

AI、クラウド、SaaSなどの最新トレンドを把握し、「自社の課題解決にどの技術が使えるか」を目利きする力です。自分でコードを書けなくても構いませんが、ベンダーの提案内容を技術的に評価し、適切なアーキテクチャを描くリテラシーは必須です。

対立を乗り越える「調整・ファシリテーション力」

実は最も重要なのがこの能力です。DXは「現状維持バイアス」との戦いです。「今のやり方を変えたくない」という現場や、「セキュリティリスクがある」と反対する情シスとの間に入り、粘り強く対話し、利害を調整して合意形成を図る人間力が不可欠です。

参考：IPA 独立行政法人 情報処理推進機構「デジタルスキル標準」

失敗事例から学ぶ！DX推進部門が機能不全に陥る原因

多くの企業がDX推進部を立ち上げたものの、1〜2年で形骸化したり、縮小したりしています。失敗には共通する「構造的な原因」があります。

現場ニーズとかけ離れたツール導入の強行

DX推進部が実績作りに焦り、現場の課題を無視して「最新のAIツール」や「高機能なチャットツール」を導入してしまうケースです。「使い方が分からない」「逆に手間が増えた」と現場の反発を招き、誰も使わないシステムだけが残ります。これを防ぐには、現場への徹底的なヒアリング（エスノグラフィ調査など）と、現場キーマンをプロジェクト初期から巻き込むことが唯一の解決策です。

権限なき「丸投げ」による責任の押し付け

経営層が「DX推進部を作ったから、あとは君たちでやっておいて」と丸投げし、十分な予算や決裁権限を与えないケースです。DX推進部が現場にお願いベースで協力を仰いでも、現場は「忙しいから」と取り合ってくれません。DX推進部が機能するには、経営トップが「DXは全社最優先事項である」と宣言し、DX推進部長に役員クラスの権限を持たせ、現場を動かせる強制力（ガバナンス）を担保する必要があります。

成功するDX組織に共通するリーダーシップと文化

最後に、DX推進部を成功に導くための組織文化について触れます。

変革を恐れない「心理的安全性」の醸成

DXは試行錯誤の連続であり、9割は失敗します。失敗するたびに犯人探しをしたり、減点評価をしたりする組織では、誰も新しい挑戦をしなくなります。「挑戦した結果の失敗は評価する」「失敗から何を学んだかを重視する」という心理的安全性の高いチーム文化を作れるかどうかが、リーダーの手腕にかかっています。

経営と現場を繋ぐ「翻訳者」としてのリーダーシップ

DX推進部のリーダーは、バイリンガルである必要があります。経営層には「投資対効果」や「経営戦略」の言葉で語り、エンジニアには「技術仕様」の言葉で語り、現場には「業務メリット」の言葉で語る。この「翻訳」作業を通じて、異なるステークホルダーのベクトルを合わせることこそが、DX推進部門の真の役割といえるでしょう。

まとめ

DX推進部の立ち上げは、企業の未来を左右する大きなプロジェクトですが、最初から完璧な組織図を目指す必要はありません。

重要なのは、経営の意思と現場の状況を見極め、「今の自社で最も機能する形（現実解）」からスタートすることです。単にデジタルに詳しい人を集めるのではなく、経営と現場をつなぐ「機能」を定め、既存部門との役割分担を明確にし、小さな成功を積み重ねていく泥臭いプロセスが求められます。

たとえ少人数の兼務から始まったとしても、明確な機能要件を持ち、小さな成功を積み重ねることで、組織は必ず「理想形」へと進化していきます。焦らず、しかし着実に。まずは「自社にとってのDXの目的」を定義し、共に変革を楽しめる仲間を見つけることから始めてみてください。

DX推進部門に関するよくある質問

Q. 現場や既存部署（情シスなど）から「抵抗」された場合、どう対処すればよいですか？

「正論」で押し切ろうとせず、相手のメリットを提示することから始めます。例えば、現場なら「面倒な入力作業が減る」、情シスなら「シャドーITが減り管理が楽になる」など、彼らのKPI達成に貢献する姿勢を見せ、「敵」ではなく「味方」であることを行動で示すのが遠回りのようで最短の近道です。

Q. エンジニアが社内に一人もいません。採用すべきですか？

最初から無理に採用する必要はありません。まずは信頼できるSIerやDXコンサルティング会社などのパートナーと協業し、プロジェクトを進めながら、徐々に社内人材の育成や採用を進める「ハイブリッド型」をお勧めします。

Q. 経営層から「短期的な売上への貢献」を強く求められますが、どう説得すべきですか？

DXは「体質改善（漢方薬）」であり、即効性のある「対症療法（外科手術）」ではないことを合意する必要があります。その上で、短期（1年以内）は「コスト削減」や「業務時間の創出」など計測しやすい指標で成果を示し、創出したリソースを売上拡大（中長期の成果）に再投資するという「2段階のROIシナリオ」を提示して予算を承認してもらうのが有効です。

Q. 外部パートナーを活用する際、絶対に「社内で保持すべき（外注してはいけない）」機能は何ですか？

「プロジェクトの意思決定（Go/No-Go判断）」と「ベンダーコントロール（評価・選定）」の2点は、絶対に社内に残すべきです。ここを外注すると、自社にノウハウが残らないだけでなく、ベンダーの言いなりになり、不要な高額システムを導入させられるリスク（ベンダーロックイン）が高まります。