DXの定義を複数の視点で整理

DXという概念が世の中に浸透するにつれ、その解釈は人や立場によって多様化しました。この「定義の揺らぎ」こそが、社内での認識のズレを生む最大の要因です。まずは、アカデミックな原典と実務的なビジネス定義の両面から、DXの本質を捉え直してみましょう。

DXの提唱者による本来の概念｜アカデミック視点

DXという言葉が初めて登場したのは2004年のことです。スウェーデンのウメオ大学、エリック・ストルターマン教授が提唱しました。彼の定義によれば、DXとは「進化し続けるITが、人々の生活をあらゆる面でより良い方向に変化させること」を指します。

ここで注目すべきは、対象がビジネスだけではなく「生活全体」に及んでいる点です。つまり、特定のシステムを導入して終わりではなく、デジタル技術が空気や水のように当たり前の存在となり、それによって社会のあり方や個人のライフスタイルが根本から書き換えられる「プロセスそのもの」をDXと呼んだのです。この広義の視点は、変化の激しい現代において「既存の枠組みに囚われない発想」を持つための重要な基礎となります。

公的機関によって推奨されている解釈｜ビジネス視点

一方で、日本のビジネスシーンで最も参照されるのは経済産業省による定義です。経産省の「DX推進ガイドライン（現：DX推進指針）」では、DXを「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」と定義しています。

アカデミックな定義に比べ、より「競争優位の確立」や「ビジネスモデルの変革」といった実利的な側面が強調されています。単に「ITを使って便利にする」だけでなく、データを使って「新しい価値」を生み出し、他社に負けない組織に生まれ変わること。これが、私たちがビジネスの文脈で語るべきDXの核心です。

DX定義の多様な構図｜広義vs狭義・国内vs海外

DXの定義をさらに深掘りすると、文脈によるグラデーションが見えてきます。広義のDXは、提唱者が説いた「デジタルによる社会構造の変革（キャッシュレス社会の到来など）」を指し、狭義のDXは、個別の企業が取り組むデジタル戦略による「ビジネスモデルの変革」を指します。

また、日本と海外（特に米国）では議論の焦点が異なることも珍しくありません。米国のGAFAに代表される企業は「デジタルを前提とした破壊的な新サービスの創造」をDXの目的とする傾向が強いですが、日本では「既存のレガシーシステムからの脱却」や「労働人口減少に伴う業務効率の極大化」といった、足元の課題解決を起点とした議論から「地に足のついた変革」を目的とすることが多いのが現状です。どちらが良い悪いではなく、自社がどの次元の課題に直面しているかを冷静に見極める必要があります。

【推奨】自社にとっての「DXの定義（ゴール）」を決める

定義の全体像を理解した上で最も重要なのは、世間一般の定義に振り回されるのではなく「自社にとってのDXとは何か」という、自社独自の視点で言語化（独自のDX定義）することです。経産省の定義をベースにしつつ、「自社のどの課題を解決し、顧客にどのような新しい価値を届けるのか」を社内共通の言葉として設定しましょう。この「自社独自のDX」こそが、迷走を防ぐための羅針盤となります。

たとえば、ある伝統的な製造業にとっては「熟練工の勘をデータ化し、世界中の工場で同じ品質を再現できる体制を作ること」がDXかもしれません。あるいは小売店にとっては「顧客の来店履歴から好みを予測し、スマートフォンを通じて一人ひとりに最適な提案を届けること」かもしれません。社内の共通言語として「我が社はデジタルで、誰に、どんな価値を届ける組織に進化するのか」を定義することが、プロジェクトを迷走させない唯一の処方箋となります。

また、「自社独自のDX」を定義する取り組みは、経営層を巻き込んだ（経営層が主導する）体制も必要となります。このような全社的な取り組みとするための「DX推進の手引き」など、経済産業省が様々な関連情報を提供していますので、参考にするとよいでしょう。先行する企業での取り組み事例から自社の「DXの定義（ゴール）」を具体化してください。

参考：経済産業省「中堅・中小企業等向けDX推進の手引き2025（DXセレクション2025選定企業レポート）」

DXと「IT化」「デジタル化」の決定的な違い

DXの推進を阻む最大の誤解は、「ITツールを導入すること自体がDXである」という思い込みです。いわゆる「IT化（デジタル化）」と「DX」は、似て非なるものです。この違いを「目的」と「手段」の関係、そして3つの階層モデルで整理してみましょう。

目的の違い：「守り」の効率化か、「攻め」の価値創出か

IT化とDXの決定的な違いは、その「目的」にあります。従来のIT化の目的は、主に「守り」です。例えば、紙の伝票をデータ化する、手書きの台帳をExcelにする、会議をオンライン化するといった取り組みは、既存の業務を「効率化」し、コストや時間を削減することを目指しています。これは非常に重要ですが、あくまで「今あるものをデジタルに置き換える」範囲に留まります。

対してDXの目的は「攻め」、つまり価値の創出と変革です。デジタル技術を使うことで、これまで不可能だった新しい製品を生み出したり、顧客との接点を根本から変えたりすることを目指します。極端な例を挙げれば、「タクシーの配車を電話からアプリにする」のはIT化に近いですが、「移動のニーズと個人ドライバーをデータでマッチングし、自家用車をタクシー化する（ライドシェア）」という新しい市場を作ってしまうのがDXの思考です。効率化の先にある「ビジネスの作り直し」を見据えているかどうかが、両者を分かつ境界線となります。

DX実現までの3段階：デジタイゼーション・デジタライゼーション・DX

DXへの道のりは、階段を一段ずつ登るような構造になっています。これを「デジタイゼーション」「デジタライゼーション」「デジタルトランスフォーメーション（DX）」の3段階で理解すると、自社の現在地が明確になります。

第1段階の「デジタイゼーション」は、アナログデータのデジタル化です。紙の書類をスキャンしてPDFにする、判子を電子署名に変えるといった、特定プロセスの電子化を指します。

第2段階の「デジタライゼーション」は、個別の業務プロセスのデジタル化です。SFA（営業支援システム）を導入して営業活動を可視化したり、ワークフローシステムで承認プロセスを自動化したりするなど、デジタルを活用して業務の進め方そのものを最適化することを指します。

そして最終段階の「デジタルトランス・フォーメーション（DX）」は、これらが積み重なった結果として、会社全体のビジネスモデルや組織文化が変革されている状態を指します。つまり、第1段階と第2段階はDXという大きな目的を達成するための「不可欠な手段」なのです。多くの企業が「デジタライゼーション」で止まってしまっている現状がありますが、その先に「どんな変革を目指すか」という視座を持つことが、手段の目的化を防ぐ鍵となります。

なぜ今、日本企業にDXが必要なのか？

「うちはアナログな業界だから」「今のままでも利益は出ているから」と、DXを遠い国の出来事のように感じている方もいるかもしれません。しかし、現在日本企業が置かれている状況は、もはや「選択肢の一つ」としてDXを選べるほど悠長なものではありません。

「2025年の崖」と「経済損失」

経済産業省が警鐘を鳴らす「2025年の崖」という言葉をご存知でしょうか。これは、多くの日本企業が抱える既存システム（レガシーシステム）が老朽化・複雑化し、ブラックボックス化することで、変化への対応ができなくなるリスクを指しています。

もしこの問題を放置し、DXが実現できない場合、2025年以降に最大で年間12兆円（現在の約3倍）の経済損失が生じる可能性があると予測されています。システムの維持管理費が高騰する一方で、新しいIT技術を扱う人材は不足し、セキュリティリスクだけが増大していく。この「崖」を飛び越えるためには、単なるシステムの刷新ではなく、デジタルを核とした経営への転換が急務なのです。

「ビジネス環境の変化」と「顧客体験の重要性」

消費者の行動も劇的に変化しています。かつては「良いモノを作れば売れる」時代でしたが、今はスマートフォンを通じてあらゆる情報を得られるようになり、顧客は「モノ」そのものよりも「体験（UX）」を重視するようになりました。

例えば、定額制の動画配信サービスは、DVDを購入・レンタルするという「所有」の体験から、いつでもどこでも好きなだけ視聴できるという「利用」の体験へとユーザーを移行させました。このような変化はあらゆる業界で起きており、デジタルを活用して顧客の真のニーズをリアルタイムで把握し、素早くサービスに反映できる企業だけが、市場に残り続けることができるのです。

「海外のDXの取り組み」と「国内のDXの取り組み」

国際的な視点で見ると、日本企業のデジタル競争力は依然として厳しい状況にあります。米国や中国の企業は、圧倒的な資金力とスピード感で、データプラットフォームを構築し、市場を席巻しています。

しかし、日本国内でも変化の兆しは見えています。近年では、地方の製造業がAIを活用して技術継承問題を解決したり、老舗の旅館がSNSと予約データを連動させて驚異的なリピート率を実現したりするなど、規模を問わず成功事例が生まれ始めています。海外の成功モデルをそのまま追うのではなく、日本独自の強みである「現場力」や「細やかなおもてなし」をデジタルで拡張する動きこそが、今まさに求められている日本型DXの形と言えるでしょう。

DX推進の5ステップ

DXが壮大なプロジェクトであることは間違いありませんが、最初から「全社改革」を狙うと、リソース不足や現場の反発で頓挫する可能性が高まります。成功への道筋は、着実なステップを踏むことにあります。

DX推進の基本5ステップ：ビジョン策定からビジネス変革へ

DXは以下の5つのステップで進めるのが一般的です。

1. ビジョンの策定：「なぜ我が社がDXをやるのか」という目的を明確にし、経営トップが宣言します。
2. 体制の構築：DXを主導するチームを組織します。IT部門だけでなく、事業部門のキーマンを巻き込むのがポイントです。
3. 現状把握と課題の洗い出し：既存の業務プロセスやシステムにどのような無駄やリスクがあるかを可視化します。
4. デジタライゼーション（デジタル化）の実践：優先順位の高い業務からデジタル化を進め、データの蓄積を開始します。
5. ビジネスモデル・組織の変革：蓄積されたデータを活用して、新しいサービスを開発したり、意思決定の仕組みを変えたりします。

この基本の5ステップをベースに次章で解説する「自社のDX成熟度」や「企業規模」などを考慮して、自社の状況に合わせた最適なアクションを検討してください。

自社の「DX現在地」からの具体的アクション

まず、自社がどの段階にいるのかを客観的に把握しましょう。自社のDXレベル別に取り組むべき優先事項は異なります。それぞれのフェーズで「優先的に何を対応すべきか」を整理しました。まずは、レベル1からレベル2へ、というように「一段上」を目指すことが現実的なアクションになります。

DXレベル0（アナログ主体）

現在、依然として紙の書類やFAXが主軸で、デジタル化の必要性を感じていない

DX推進の号令により初めてアナログ業務を見直す場合は、まずは「デジタイゼーション」の徹底から始めましょう。いきなり高度なAI活用を目指すのではなく、現場の不便をデジタルで解消する実感を社員に持ってもらうことが先決です。具体的には、紙の伝票の廃止やクラウドストレージによる情報共有など、誰の目にも明らかな「手間の削減」から着手してください。

DXレベル1（部分的なIT化）

Excelや一部のクラウドツールを導入しているが、データが部署ごとに断絶（サイロ化）している

データがデジタル化され、デジタルデータが増えてきた段階では、散在するデータの統合と「標準化」が次のテーマです。部署ごとに異なるツールを使っている場合は、全社共通のプラットフォームへの集約を検討してください。データがつながることで、これまで見えていなかった「会社全体の動き」が可視化され、経営判断の精度向上などの「デジタライゼーション」の段階に進みます。

DXレベル2（基盤整備済み）

全社的なIT基盤が整備されつつあり、紙をなくす活動が定着している

ここからが「トランスフォーメーション（変革）」の領域です。効率化の段階を抜け出し、蓄積されたデータを使って「顧客にどんな新しい価値を提供できるか」という戦略会議を開始しましょう。現場の「守りのIT」から、経営・事業の「攻めのDX」へと視座を引き上げる時期です。

DXレベル3（データ活用中）

データを基にした経営判断が行われ、現場からもデジタルを活用した改善案が上がる

特定の成功事例を全社、あるいは他事業へと「横展開」し、組織文化として定着させてください。また、自社内だけでなく、取引先や顧客とのデータ連携を強化することで、業界全体のプラットフォームを目指すような、より大きなビジネスモデルの再構築に挑戦する段階です。

DXレベル4（DX成熟）

デジタルを活用した独自の強み（新サービス等）が確立され、市場での地位を築いている

この段階まで到達した後は、変化し続けることが唯一の安定であると捉え、イノベーションが次々と生まれる「組織の柔軟性」を磨き続けてください。デジタル技術は日々進化しています。既存の成功モデルを自ら破壊してでも進化し続ける「企業風土の醸成」こそが、最終的な目標となります。

企業模別のアプローチの違い

自社の成熟レベルに応じた進むべき方向性が見えてきたら、次に考慮すべきは組織としての「構造」に合わせた最適な進め方です。同じ成熟度であっても、数千名の社員を抱える大企業と、経営者が現場を直接指揮する中小企業では、直面する壁やリソースの使い方が根本的に異なるからです。

大企業の場合、既存の巨大なシステムや複雑な組織構造が壁になります。ここでは、まずは特定の事業部を「特区」として指定し、そこで成功事例を作ってから全社に広げる「トップダウン＆パイロット」方式が有効です。

一方で中小企業の場合は、経営者の決断一つでスピード感を持って取り組めるのが強みです。汎用的なクラウドサービス（SaaS）を積極的に活用し、IT投資を最小限に抑えながら、顧客との接点強化など「売上に直結する部分」からデジタル化に着手するのが賢明な判断です。

DX成功の共通アクション：DX定義の社内合意と課題調査

レベル別の具体策と規模に応じたアプローチを整理したところで、いよいよ実践へと移ります。DXを成功に導くためのアクションは、自社の現在地（DXレベル）や規模に関係なく、まず最初に関係者で「我が社におけるDXとは何か」を話し合う場を設けることです。記事の前半で述べたように、認識のズレを解消するだけで、プロジェクトのスピードと質は劇的に向上します。

その上で、「どこから着手するか」を決定するため、特定の部署（たとえば最も忙しそうな部署や、顧客との接点が多い部署）を選び、1週間の業務内容をヒアリングしてみてください。「なぜこの作業が必要なのか？」「ここを自動化できたら、何ができるようになるか？」という現場の小さな、だけど重要な課題を見つけることが、大きな変革への第一歩となります。

DXを成功させる3つの重要ポイント

多くの企業がDXに挑戦し、そして一部は志半ばで挫折しています。失敗するプロジェクトには共通点があり、逆に成功するプロジェクトには守るべき「鉄則」があります。

1. 経営層のコミットメントと現場の巻き込み

DXはシステム刷新ではなく「経営改革」です。そのため、トップが「DXをやる」と宣言し、予算と権限を明確に付与することが不可欠です。トップの関与が薄いプロジェクトは、現場の「今のままでいい」という強力な現状維持バイアスに負けてしまいます。

同時に、現場のメンバーを「被害者」にしない配慮も必要です。「デジタル化で仕事が奪われる」という恐怖心を取り除き、「デジタルを使うことで、あなたたちが本来やりたかったクリエイティブな仕事に集中できる」というメリットを丁寧に説明し、共犯者として巻き込むことが成功の鍵となります。

2. 手段（DXツール導入）の目的化を回避

「有名なツールを入れたから安心だ」という罠は至る所に潜んでいます。高価なシステムを導入しても、それを活用して「どんな価値を生むか」という設計がなければ、それはただのコスト増に終わります。
重要なのは、ツールを選ぶ前に「解決したい課題」と「目指したい姿」を研ぎ澄ますことです。ツールはあくまで道具であり、主役はそれを使う人間と、その先にある顧客であることを忘れてはいけません。

3. スモールスタートで「小さく早い成功」を展開

DXは長期戦です。最初から壮大な完成形を目指すと、成果が出る前に社内の熱が冷めてしまいます。まずは、特定の小さな課題をデジタルの力で解決し、その効果を数値で証明する「クイックウィン（素早い勝利）」を積み重ねましょう。
「デジタル化したら残業がこれだけ減った」「顧客満足度がこれだけ上がった」という成功事例が一つでも出れば、懐疑的だった周囲の目も変わり、次のステップへの協力が得やすくなります。

DX成功事例からのケーススタディ

ここでは経済産業省の「DXセレクション2025」で高く評価された中堅・中小企業の最新事例を掘り下げ、それぞれの変革から得られる具体的なヒントを探ります。

参考：経済産業省「中堅・中小企業等向けDX推進の手引き2025（DXセレクション2025選定企業レポート）」

ビジネスモデルの変革：株式会社近藤商会（北海道函館市）

北海道函館市に拠点を置く事務用品販売の近藤商会は、伝統的な「足で稼ぐ」訪問営業主体のビジネスモデルをデジタルによって劇的に進化させました。かつての納品業態では、膨大な受注処理や配送要員を抱え、利益率の改善が課題となっていましたが、同社は専任のDXチームを立ち上げ、Webマーケティングとインサイドセールスを主体とすることによって、全国を対象マーケットとする通販型のビジネスモデルへの転換（市場の拡大）を断行しました。

この変革のポイントは、単に販路をデジタル化しただけでなく、既存の「地域密着」という制約を突破し、全国の顧客をターゲットに据えた点にあります。結果として、受注・配送に関わる人員を8割も削減しながら、売上を7割増加させるという驚異的な成果を叩き出しました。ここから得られる示唆は、デジタルを「効率化の道具」に留めず、自社の市場定義そのものを書き換える「武器」として捉えることの重要性です。地域や業態の限界を言い訳にせず、デジタルによって収益構造のパラダイムシフトを狙う姿勢こそが、ビジネスモデル変革の真髄といえます。

業務プロセス改革：株式会社後藤組（山形県米沢市）

山形県米沢市の建設会社、後藤組は「全員DX」という方針を掲げ、属人的で紙中心だった建設現場の業務プロセスを、ノーコードツール「kintone」を活用して根本から刷新しました。同社の特徴は、一部の専門家だけがシステムを作るのではなく、現場の社員自らが業務アプリを作成し、現場の安全書類やチェックリストを次々とデジタル化した点（作成されたアプリ総数は3,000件超）にあります。

さらに、画像認識AIを用いた建設資材の在庫管理や、生コン車のトラッキングアプリの自社開発など、最新技術を「現場の使い勝手」に落とし込んで活用しています。この取り組みにより、生産性（1人1時間あたりの粗利益額）は37%向上し、労働時間は12%削減されるという目に見える成果が生まれました。この事例が教えるポイントは、DXの主体を現場に置くことの有効性です。「全員DX」の推進により、現場からの改善提案が経営に反映されるボトムアップ型の文化が定着しました。トップダウンの号令を、現場が「自分の仕事を楽にする発明」として受け入れ、内製化を進めることで、外部ベンダー任せでは不可能なスピード感と、現場の痛みに寄り添ったプロセス改革が可能になるのです。

企業風土の変革：株式会社樋口製作所（岐阜県各務原市）

岐阜県各務原市で金属プレス加工を手掛ける樋口製作所は、製造業が直面する「技術伝承」という深刻な課題を、DXを通じて組織文化ごと解決しようとしています。同社は2018年という早い段階からIoTを導入し、熟練工の「勘」や「経験」をデータとして可視化することに注力しました。単なる見える化に留まらず、収集したデータをAIに学習させることで、若手社員でも熟練者の最適解を即座に引き出せる仕組みを構築したのです。これらの業務効率改善により生まれた空き時間を本来の創造的な業務・スキルアップの機会に充てられるようになった結果、一人当たり生産性を2022年から2024年までの2年間で34%向上させることに成功しています。

特筆すべきは、現場とITを繋ぐ「ブリッジエンジニア」を育成し、全部門でデータを共有するプラットフォームを浸透させたことです。かつては「技は盗むもの」という属人的な文化がありましたが、データ共有が当たり前になったことで、社員の学習意欲が5倍に跳ね上がり、部門を超えたイノベーションが次々と生まれるオープンな風土へと生まれ変わりました。この事例の示唆は、DXの本質は「知識の民主化」にあるという点です。ベテランのノウハウを独占させず、全社員がアクセスできる資産に変えることで、組織全体の創造性を底上げし、変化に強い企業体質を築くことができるのです。

まとめ

DXとは、単なるIT技術の導入ではありません。それはデジタルを武器にして、変わり続ける社会の中で「自社が提供できる価値」を再定義し、組織そのものをアップデートし続ける終わりのない旅です。

「2025年の崖」という危機感は重要ですが、それ以上に「デジタルを活用すれば、もっと面白い未来が作れる」という期待感こそが、DXを推進する真の動力源となります。まずは自社の現在地を確認し、小さな成功から始めてみてください。その積み重ねが、気づけば大きな変革へと繋がっているはずです。

DXの定義に関連するよくある質問

Q. DX推進には必ず専門のIT人材を新規採用しなければなりませんか？

もちろん専門知識は必要ですが、外部のパートナーを賢く活用したり、現存するノーコードツールを活用したりすることで、社内人材中心で進めることも可能です。むしろ、自社の業務に精通した人間が、デジタルの「使い道」を考えることの方が重要です。

Q. DXの効果が出るまでには、どれくらいの期間が必要ですか？

取り組みの内容によりますが、初期のデジタイゼーション（ペーパーレス化など）の効果は数ヶ月で現れます。一方で、ビジネスモデルの変革というレベルでは3〜5年単位の長期的な視点が必要です。そのため、短期的な成功と長期的なビジョンをセットで管理することが推奨されます。

Q. DXのために莫大な予算を確保できません。どうすればいいですか？

月額数千円から利用できるSaaS（クラウドサービス）を組み合わせることで、初期投資を抑えたDXは十分に可能です。「何でもできる高価なシステム」を一つ作るよりも、「使い勝手の良い小さなツール」を現場のニーズに合わせて導入していく方が、結果的に成功率は高まります。