営業の属人化による5つのリスク

営業の属人化は、短期的な成果の裏で、組織の持続可能性を蝕む深刻なリスクを増大させています。個人の力に依存する体制は、一見効率的に見えても非常に脆いものです。ここでは、属人化を放置することで引き起こされる代表的な5つのリスクを具体的に解説します。

1. エース社員の依存度が高く、個人の好不調や退職で売上が激減する

最も直接的で大きなリスクが、売上の不安定化です。組織の売上の大半を特定のエース社員が叩き出している場合、その社員のコンディション次第で組織全体の業績が大きく変動します。

たとえば、その社員がスランプに陥ったり、休暇を取得したりするだけで売上目標の達成が困難になります。さらに深刻なのは、そのエース社員が競合他社へ転職、あるいは独立してしまった場合です。単に売上の柱を失うだけではなく、重要な顧客や蓄積されたノウハウまで一緒に流出し、事業の存続自体が脅かされる可能性もあります。

2. 営業ノウハウが組織に蓄積されず、新人が育たない

属人化が進んだ組織では、成果を出すためのプロセスや成功の秘訣が「暗黙知」として個人の頭の中にしか存在しません。そのため、新入社員や若手社員が入ってきても、体系化された教育プログラムを提供できません。

教育はOJT（オンザジョブトレーニング）という名の「見て学べ」スタイルになりがちで、教育担当者のスキルや相性によって成長速度が大きく左右されます。結果として、新人がなかなか成果を出せずに早期離職してしまったり、次のエースが育つまでに膨大な時間がかかったりします。

3. 成績のばらつきで人材が定着せず、組織的な疲弊・停滞が続く

成果を出せる人と出せない人の差が激しくなると、組織全体の士気やモラルが低下します。成果が出ない社員は劣等感を抱きやすく、評価や報酬面での不満も募り、離職につながります。

一方で、エース社員には業務が集中し、過度なプレッシャーや業務負荷がかかり続けます。「自分がいなければこのチームは回らない」という自負が、やがて「なぜ自分ばかりが」という不満に変わり、燃え尽き症候群（バーンアウト）を引き起こすケースも少なくありません。結果として、組織全体が疲弊し、新たな挑戦や改善活動に取り組む余裕のない、停滞した状態に陥ります。

4. 営業活動がブラックボックス化し、適切な施策や管理ができない

各営業担当者が独自のスタイルで活動していると、マネージャーは「誰が」「いつ」「どの顧客に」「どのようなアプローチをしているか」を正確に把握できません。案件の進捗管理は担当者からの自己申告頼みになり、売上予測の精度も著しく低下します。

たとえば、マネージャーが「A社との商談はどうなっている？」と尋ねても、「順調です」という曖昧な返答しか得られず、失注間際になるまで問題が発覚しない、といった事態が起こりがちです。このように営業活動がブラックボックス化すると、データに基づいた適切なフィードバックや、組織的な営業戦略の立案・実行が困難になります。

5. 営業データ不足で、営業計画や戦略の精度が上がらない

属人化の副産物として、営業データが組織に蓄積されません。顧客情報、商談履歴、成功・失敗事例といった貴重なデータが、個人のPCや手帳、記憶の中に分散・秘匿されてしまいます。

SFAやCRMといった営業支援ツールを導入していても、「あの人が入力してくれないからデータが不正確」という状態では意味がありません。データが不足・不正確であれば、営業計画やマーケティング戦略の立案も「勘と経験」に頼らざるを得なくなります。市場の変化や顧客ニーズの多様化に対応できず、徐々に競争力を失っていくことになります。

中小企業庁が発行する「2024年版 中小企業白書」においても、DX推進の事例紹介の中で「これまでの対面営業ではスキルやノウハウの個人差が大きく営業の属人化という課題を抱えていた」と言及されており、データ利活用による非対面の販売基盤整備の重要性が示されています。営業データの属人化は、まさに企業のDX推進を妨げる経営課題といえるのです。

参考：「2024年版 中小企業白書」 小規模事業者が直面する課題と今後の展望

営業の属人化を招く3つの原因

営業の属人化は、単に「個人の意識が低い」といった問題ではなく、多くの場合「組織」「個人」「仕組み」の3つの要因が複雑に絡み合って発生しています。自社の状況と照らし合わせながら、どこに根本的な原因があるのかを特定することが、解決の第一歩となります。

1. 【組織】個人成果主義の評価制度・情報共有にインセンティブが働かない

最も根深い原因の一つが、組織の評価制度です。個人の売上達成率や契約件数といった「個人成果」のみを過度に重視する評価制度は、属人化を強力に助長します。

このような環境下では、営業担当者は「自分のノウハウを他人に共有しても、自分の評価は上がらない」「むしろライバルを利するだけだ」と考え、情報を秘匿するようになります。チーム内での情報共有や新人教育といった「組織貢献」が評価されない、あるいは評価の比重が極めて低い場合、社員が自発的に属人化の解消に協力するインセンティブは働きません。

2. 【個人】ノウハウを秘匿する意識・営業スタイルへの固執

組織的な要因に加え、個人の意識も属人化に影響します。「自分の築き上げたノウハウや顧客リストは、自分の武器である」という意識が強すぎると、情報共有への抵抗感が生まれます。特に、自身の成果や社内での地位が脅かされることへの恐れが背景にある場合、意図的に情報が秘匿されることもあります。

また、長年の経験で確立された「自身の営業スタイル」への固執も原因となります。組織として新たなプロセスやツールを導入しようとしても、「自分のやり方が一番効率的だ」「新しいやり方を覚えるのは面倒だ」と抵抗し、標準化の妨げとなるケースです。

3. 【仕組み】営業プロセスが標準化されず、データ活用できない

営業活動の「仕組み」が整備されていないことも、属人化の直接的な原因です。見込み客へのアプローチから、ヒアリング、提案、クロージング、アフターフォローに至るまでの一連の営業プロセスが標準化（型化）されていないと、活動の品質は個人の能力に依存します。

また、SFAやCRMといった営業支援ツールを導入したものの、その運用が現場任せになっているケースも同様です。入力ルールが複雑すぎる、入力するメリットが現場に感じられない、などの理由でデータ入力が徹底されず、結果としてツールが形骸化し、結局、従来通りの属人的な営業活動に戻ってしまうのです。

営業の属人化レベルの診断チェックリスト

自社の営業組織がどの程度属人化しているのか、まずは現状を客観的に把握することが重要です。以下の10個の質問に該当する場合は「チェック」を付けてみてください。
「チェック」が付いた数を数え、営業の属人化レベルを確認してみましょう。

【チェックリスト】

• 特定の営業担当者が休むと、その人の担当顧客への対応が滞る
• 営業成績上位者と下位者の差が、2倍以上開いていることが常態化している
• 営業ノウハウや成功事例を共有する定期的な場（会議など）がない
• 新人や中途社員の教育マニュアルが整備されておらず、OJT担当者任せだ
• 各担当者の案件進捗や活動内容を、マネージャーがリアルタイムで把握できていない
• 「なぜ売れたのか」「なぜ失注したのか」の分析が、担当者個人の感覚になっている
• SFAやCRMへのデータ入力が徹底されていない、またはデータが活用されていない
• 顧客情報や商談履歴が、個人のPCや手帳で管理されている部分がある
• 営業担当者によって、提案資料や見積りのフォーマットがバラバラだ
• 評価制度において、個人の売上目標達成の比重がほとんど（8割以上）を占める

【判定基準】

▼「はい」が0〜2個：安全レベル

属人化は最小限に抑えられており、組織的な営業活動の基盤が整っています。今後も継続的にプロセスの見直しと情報共有の文化醸成を続けましょう。

▼「はい」が3〜6個：注意レベル

属人化の傾向が見られます。特に「はい」がついた項目が、あなたの組織の弱点です。放置するとリスクが顕在化する可能性があるため、早めの対策が必要です。

▼「はい」が7個以上：危険レベル

属人化が深刻に進行しています。エース社員の退職など、何らかのきっかけで組織が大きなダメージを受けるリスクが高い状態です。根本的な原因（仕組み、組織、個人）の特定と、経営層を巻き込んだ早急な改革が求められます。

営業の属人化を解消する5つの取り組み

属人化のレベルと原因を特定したら、次はいよいよ具体的な解消への取り組みです。これら5つの取り組みは独立しているのではなく、相互に関連しています。段階的に、そして並行して進めることで、組織的な営業力強化につながります。

1. 個人の「暗黙知」を「形式知」化する

属人化解消の第一歩は、エース社員の頭の中にある「暗黙知（個人の経験や勘に基づくノウハウ）」を、誰もが理解できる「形式知（マニュアルや言語化された知識）」に変換することです。これは、経営学者の野中郁次郎氏が提唱したナレッジマネジメントの理論「SECIモデル」における最初のステップ（共同化・表出化）に相当します。

まずは、トップセールス担当者へのヒアリングや商談同行、商談録画（後述する商談解析ツールの活用も有効）を通じて、「なぜ彼らが成果を出せるのか」を徹底的に分析します。

• どのような切り口でヒアリングしているか？
• どのタイミングで価格や事例を提示しているか？
• よく使うキラーフレーズや反論処理は何か？

これらを抽出し、言語化・ドキュメント化することで、組織共有の「勝ちパターン」の原型を作ります。

参考：日経ザ・ナレッジ「ナレッジマネジメントとは？」

2. ナレッジ共有の仕組みづくり

形式知化した「勝ちパターン」も、アクセスしにくい場所にあっては意味がありません。誰もがいつでも簡単に情報を取り出せる「仕組み」を構築することが重要です。

シンプルな方法としては社内Wikiやクラウドストレージの整備がありますが、より営業活動に最適化された仕組みがSFA/CRM（営業支援/顧客管理ツール）です。SFA/CRM内に商談履歴や成功事例、提案資料などを一元管理するルールを定め、組織の「知識データベース」として機能させます。

3. 営業プロセスの標準化

知識データベースが整備されたら、それらを用いて営業プロセスを標準化します（営業の型をつくる）。リード（見込み客）獲得からアポイント、初回訪問、ヒアリング、提案、クロージング、受注後のフォローまで、各フェーズで「何を」「どこまで」「どのように」行うべきかを定義します。

• 初回訪問時：必ず確認すべきヒアリング項目リスト
• 提案時：基本となる提案資料のテンプレート
• クロージング後：サンクスメールの雛形

このように、各ステップのアクションと使用するツール（資料など）を標準化することで、担当者による品質のバラツキを防ぎます。

4. 評価制度とインセンティブの見直し

属人化を招く根本原因が「個人成果主義の評価制度」にあることは前述の通りです。標準化されたプロセス（取り組み3）やナレッジ共有（取り組み2）を現場に定着させるには、それらの行動が「評価される」仕組み、すなわち人事評価制度の見直しが不可欠です。

個人の売上目標だけでなく、「SFAへの情報入力率」「共有ナレッジの貢献度」「後輩への指導・ロープレ実施回数」といった「チーム貢献」に関する項目を評価に取り入れ、情報共有するほどインセンティブが働く設計を目指します。

5. 継続的なロープレとフィードバック文化の醸成

プロセスやマニュアルは、作って終わりではありません。定期的なロールプレイング（ロープレ）や勉強会を通じて、標準化されたプロセスを「使えるスキル」として定着させる必要があります。

また、マネージャーはSFAや商談解析ツールのデータを基に、「プロセスが守られているか」「どこでつまずいているか」を客観的にフィードバックします。個人の感覚的な「頑張れ」といった精神論ではなく、データに基づいた具体的な改善指導を行うことで、組織全体のスキルを底上げする「フィードバック文化」を醸成します。

営業の属人化解消に役立つツール・サービス

上記5つの取り組みを効率的に進めるために、さまざまなツールやサービスが存在します。これらは属人化を「解決」する魔法の杖ではなく、あくまで取り組みを「支援」するものです。自社の課題や目的に合わせて適切に選択することが重要です。

SFA/CRM

SFA（営業支援システム）やCRM（顧客関係管理）は、属人化解消の中核となるツールです。顧客情報、商談履歴、活動進捗を組織全体で一元管理します。営業プロセスの標準化やナレッジ共有の基盤となります。

セールスイネーブルメント

営業担当者が成果を出せるように、体系的なトレーニングや必要な情報（コンテンツ）を提供する仕組み、またはそれを支援するツールの総称です。営業マニュアルや提案資料をSFA/CRMと連携して適切なタイミングで提示するなど、標準化されたプロセスの実行を強力にサポートします。

DSR（デジタルセールスルーム）

DSR (Digital Sales Room) とは、特定の顧客との商談に必要な情報を集約した、オンライン上の「商談専用スペース」です。提案資料、見積書、デモ動画、契約書などを一箇所にまとめ、顧客と営業担当者、上司などが共同でアクセスできます。

情報が担当者のメールボックスに散在する事態を防ぎ、商談プロセス自体を「形式知化」する（取り組み1）と同時に、マネージャーによるリアルタイムな進捗把握と介入を可能にします。

Video Agent

営業活動における動画活用を支援するサービスです。機能説明、事例紹介、操作方法など、テキストだけでは伝わりにくい複雑なサービス説明を、エース社員の勝ちパターンが反映された動画にすることで、組織全体の資産として活用できるようにします。

エース社員の提案資料と営業ロジックをAIが解析し、誰でも簡単に高品質な「動画資料」が作成でき、プレゼン自体をAIに任せることも可能になるため、担当者のスキルに依存しない高品質な情報提供（取り組み3）を実現します。

参考：Video Agent LOOV サービスサイト

商談解析

ZoomやTeamsなどのWeb会議ツールと連携し、商談の録音・録画データをAIが解析するツールです。トップセールスの話し方、キーワード、トークの比率などを分析し、その「暗黙知」を「形式知」化するために極めて有効です。また、新人教育やロープレのフィードバック（取り組み5）にも客観的なデータを提供します。

営業AIエージェント

商談解析の機能に加え、SFAへの商談内容の自動要約・入力、ネクストアクションの提案など、営業担当者の業務負荷を軽減する機能を持つAIツールです。後述する「業務負荷の軽減」を実現し、営業担当者が本来注力すべきコア業務や、標準化プロセス準拠への余力を生み出します。

営業事務BPO

見積書作成、SFAへのデータ入力、アポイント調整といった営業事務作業を、外部の専門企業にアウトソーシング（BPO: ビジネス・プロセス・アウトソーシング）するサービスです。AIエージェントと同様に、営業担当者の業務負荷を物理的に削減し、コア業務への集中とプロセス定着（取り組み3）、営業データ活用（取り組み2）を促進します。

営業の属人化解消を成功させる3つの前提条件

「高価なSFAを導入したのに、現場で使われず失敗した」
「マニュアルを作ったが、結局エース社員のやり方が変わらない」
属人化の解消がうまくいかない背景には、共通した「前提条件」の欠如があります。前述の5つの取り組みやツール導入に着手する前に、必ず以下の3つの組織的基盤が整っているかを確認してください。

1. 経営層の強力なコミットメント

属人化の解消は、営業部門だけの問題ではなく、全社的な経営改革です。現場からは一時的な業務負荷の増加や、既存のやり方への抵抗が必ず発生します。

その際に、「なぜこの改革が必要なのか」「会社としてどう変わろうとしているのか」という明確なビジョンを、経営層が自らの言葉で発信し続けることが不可欠です。経営層の強力なコミットメントとリーダーシップがなければ、改革は現場の抵抗に遭い、頓挫してしまいます。

2. 情報共有を評価する人事制度設計

人は評価される（インセンティブがある）方向に行動します。「組織の原因」でも触れた通り、個人の売上だけを評価する制度のままでは、どれだけ「情報を共有しろ」と号令をかけても効果は限定的です。

「標準プロセスを守ったか」「SFAにどれだけ質の高い情報を入力したか」「チームの成果にどう貢献したか」といった項目を人事評価に組み込む、あるいは表彰制度を設けるなど、情報共有やチーム連携を行った担当者が明確に評価される「仕組み」を先に設計することが、改革成功の絶対条件です。

3. 営業関連業務の負荷軽減

営業担当者が「売上目標の達成」と「日々の事務作業」に追われ、手一杯になっている場合、そこに「標準化プロセスの遵守」や「SFAへの詳細な入力」という新たなタスクを加えても、実行されるはずがありません。

前述の「営業AIエージェント」や「営業事務BPO」の活用、あるいは社内業務フローの見直しによって、まずは営業担当者の非コア業務（事務作業など）の負荷を徹底的に軽減すること。それによって生まれた時間的・心理的な「余力」こそが、新しい取り組みを定着させるための土壌となります。

まとめ

本記事で解説してきたように、営業の属人化は単なる「個人の問題」ではなく、「組織の評価制度」「情報共有の仕組み」「業務プロセスの未整備」といった要因が複雑に絡み合った「組織構造の問題」です。放置すれば、エース社員への過度な依存、ノウハウの消失、新人育成の遅れといった深刻なリスクにつながり、組織の持続的な成長を妨げます。

属人化の解消は、特定のツールを導入すれば終わり、という単純なものではありません。まずは本記事で紹介した「診断チェックリスト」で自社の現状を客観的に把握することから始めてください。そして、「暗黙知の形式知化」「営業プロセスの標準化」といった5つの取り組みを、「経営層のコミットメント」「人事制度の見直し」「業務負荷の軽減」という3つの強力な前提条件のもとで推進することが不可欠です。

営業の属人化解消は、短期的な痛みを伴う改革かもしれません。しかし、それを乗り越えた先には、個人の力に依存する脆い組織ではなく、チーム全員の力で安定的に成果を生み出し続ける「強い営業組織」が待っています。この記事が、その第一歩を踏み出すきっかけとなれば幸いです。

営業の属人化に関するよくある質問

Q. 営業の属人化は、必ずしも「悪」ではないのでは？

確かに、個人の高いスキルやカリスマ性が大きな成果を生み出す側面はあります。しかし、そのノウハウが組織に還元されず、その人個人にしか再現できない状態は、組織にとって非常に大きな「リスク」となります。目指すべきは、個人の強みを否定するのではなく、その強みを「形式知化」し、組織全体の標準レベルを引き上げることです。個人の能力（属人性）と組織の標準化は、両立させることが可能です。

Q. SFAやCRMを導入すれば、属人化は解消できますか？

ツールを導入するだけでは解消できません。多くの場合、「導入したが現場で使われない」という失敗に陥ります。SFA/CRMはあくまで「仕組み」を支える器です。なぜ導入するのかという「経営層のコミットメント」、入力・共有することが評価につながる「人事制度」、そして入力負荷を最小限にする「業務負荷の軽減」という3つの前提条件を整備することが、ツール導入成功の鍵となります。

Q. エース社員がノウハウの共有に協力的ではありません。どうすればよいですか？

2つのアプローチが必要です。1つは「人事制度の見直し」です。そのエース社員が情報共有や後輩指導を行うことを、個人の売上達成と同等、あるいはそれ以上に評価する仕組み（インセンティブ）を設計します。もう1つは「心理的安全性の確保」です。「ノウハウを共有しても自分の地位は脅かされない」と本人が感じられるよう、マネージャーが1on1などで丁寧に目的を説明し、リスペクトを伝えることが重要です。